Definición y usos de los Procesos Lean

¿Qué son los procesos Lean?


Lean es una filosofía y un enfoque que hace hincapié en la eliminación de residuos o de no valor añadido trabajo a través de un enfoque en la mejora continua para agilizar las operaciones. Está centrado en el cliente y enfatiza el concepto de eliminar cualquier actividad que no agregue valor a la creación o entrega de un producto o servicio. Lean se centra en ofrecer una mayor calidad, reducir el tiempo de ciclo y reducir los costos.


Es un concepto que tiene como objetivo, mejorar los procesos, ya que es la forma más eficaz para mejorar los negocios. La idea central es maximizar el valor para el cliente y reducir al mínimo los desperdicios. Los Procesos Lean, básicamente, tratan de crear más valor con menos recursos y costos.


Una organización con procesos Lean es una empresa que entiende la importancia del valor al cliente y centra sus procesos claves para mejorarlo. Los procesos Lean, son vistos como un todo y se optimizan de esa forma. No tiene sentido optimizar las actividades, tecnologías y acciones de forma separada, sino mejorar el flujo de trabajo de productos y servicios a través de cadenas de valor que fluyen horizontalmente a través de la organización.

Técnicas de los procesos Lean


La idea central de un proceso Lean es eliminar los desperdicios y aumentar la velocidad del proceso. Al hacerlo, se reduce el tiempo entre las actividades, eventos y ciclos, y se pueden completar más ciclos en un período de tiempo determinado.


Tipos de desperdicios que los procesos Lean buscan eliminar:


1.- Defectos de producción

Parece claro que los defectos de producción y los errores de servicio no solo no aportan valor, sino que lo restan. Los defectos siempre es mejor prevenirlos que eliminarlos o corregirlos. La causa puede ser la falta de la correcta supervisión del proceso, un deficiente control de calidad, baja calidad de los materiales, formación insuficiente de los operarios, fabricación rápida o el mal diseño del producto, entre otros. La exigencia, en este punto, debe ser máxima a lo largo de toda la cadena a base de prueba y error permanentes.


2.- Sobre-producción Hace referencia a la producción no ajustada a la demanda, incluida la fabricación de artículos que no interesen a los consumidores. Producir más de lo inmediatamente necesario es una práctica bastante habitual almacenando el exceso en sotck en espera de que sea demandado. A veces se hace pensando que es más económico producir grandes bloques y con la mentalidad del "por si acaso" detrás de la mayoría del conjunto de los despilfarros. Sin embargo, se trata de una mala práctica puesto que se destinan recursos y personal de manera innecesaria y que podrían haberse dedicado a tareas más urgentes. La forma de combatirlo sería reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario.

3.- Exceso de inventario

Unidades obsoletas, material que no llega a utilizarse o maquinaría cuyo buen funcionamiento se comprueba fuera del plazo de devolución, son algunas de las consecuencias que conlleva la acumulación innecesaria de piezas o materia prima que se van sumando al inventario de manera aleatoria. Un inventario que sobrepasa lo necesario para cubrir las necesidades de la compañía o del cliente tiene un impacto negativo en la economía de la empresa además de ocupar un espacio valioso. La solución sería una óptima gestión del stock.

4.- Esperas Con esto se refiere a los tiempos muertos, tanto del personal que se mantiene pasivo como de la maquinaria. Suele producirse por una desincronización de las partes de un proceso como podría ser, por ejemplo, tener que esperar a recibir más materia prima para seguir fabricando, la falta de alguna herramienta necesaria o cualquier otra causa que derive en cuellos de botella. Una mala gestión de compras, falta de orden para localizar inmediatamente la herramienta o el material necesario o carencia de formalidad suelen estar detrás de muchas pérdidas de tiempo. Sincronizar los flujos o la flexibilidad laboral podrían ser algunas formas de combatirlo.

5.- Transporte Se entiende que el traslado de materiales, personas o documentos de un sitio a otro no añaden valor alguno a la empresa. Además, el transporte cuesta dinero, equipo, combustible o mano de obra por lo que habría que evitarlo, salvo que sea este, precisamente, el valor de la empresa como sería el caso de una compañía de delivery. Lo lógico dentro de una planta o de cualquier empresa sería hacer un buen diseño y distribuir bien las localizaciones para evitar estos movimientos, además de racionalizar aquellos que no se pueden evitar.

6.- Movimientos innecesarios

Relacionado con el transporte, también todo el movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añadan valor al producto o servicio se considera un despilfarro. Personas subiendo y bajando en el ascensor para conseguir la firma de un responsable, o tener el producto almacenado en una nave anexa en lugar de compartir las mismas instalaciones donde se da el servicio suponen una pérdida de tiempo y puede incrementar los riesgos de dolencias laborales de los empleados. La causa suele ser la aplicación de métodos de trabajo poco eficientes y una mala automatización de las tareas.

7.- Sobre-procesos Se originan cuando los procesos no se revisan y no se optimizan, de manera que acabamos haciendo o repitiendo acciones que, de ser analizadas y estar estandarizadas, serían innecesarias. Hay que preguntarse por qué un proceso y una tarea concreta es necesaria y eliminar los que no lo sean. La clave está en erradicar todo aquello que no afecta a la calidad del producto o servicio.

8.- Desaprovechamiento del talento humano Se refiere a aprovechar las fortalezas de cada empleado a beneficio de la empresa invitándolos a hacer uso de su creatividad e inteligencia. Algo que parece tan obvio, no ha sido la práctica habitual hasta hace poco, dada la estructuración vertical de las organizaciones. Como causas del desaprovechamiento puede citarse una política de empresa anticuada, no querer reconocer ese talento para no aumentar la retribución, o escasa cultura innovadora en la corporación.

Procesos Lean Six Sigma


Todo esto puede sonar muy parecido a Seis Sigma. A pesar de eso, no es el mismo concepto. En realidad son metodologías complementarias. Los procesos Lean se centran en la disminución del tiempo entre las actividades. El punto principal es optimizar y hacer el ciclo cada vez más rápido, aprovechando más el tiempo disponible. Producir más en el mismo periodo de tiempo crea un evidente ahorro de costos.

Six Sigma se centra en el control de calidad. También reduce los desperdicios, pero el objetivo es producir bienes y servicios cada vez mejores. Con más calidad, tenemos más clientes satisfechos y leales.


Six Sigma es un método que impulsa la mejora del rendimiento empresarial reduciendo variación en el trabajo o en la calidad. El objetivo es alcanzar una variación estadística de Six Sigma (o seis desviaciones estándar de variación) dentro de los límites definidos por el cliente.


Por lo tanto, los procesos Lean junto con Six Sigma es la combinación ideal para las empresas que quieren crecer. Pueden crear procesos que necesitan menos esfuerzo humano, menos espacio, menos capital y menos tiempo de producción, todo esto con menos costos y menos defectos.


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